Les administrations fiscales et l'ouverture à la stratégie

17 Sep 2016
3013 times

Afin de réussir et de consolider la transition fiscale, les administrations fiscales des pays en développement doivent relever plusieurs défis essentiels : elles doivent particulièrement promouvoir le civisme fiscal, mettre en œuvre une organisation administrative et des systèmes d'administration efficaces et maîtriser leur environnement en termes opérationnels et stratégiques.

La stratégie se conçoit comme l'identification des domaines dans lesquels l'organisation souhaite être présente à l'avenir et l'allocation des moyens nécessaires pour y parvenir, s'y maintenir et s'y développer. L'instrument opératoire d'une telle demande est le plan d'actions ou plan stratégique.
Le besoin de mieux prendre en compte cette dimension de gestion s'est fait ressentir, face aux  multiples interpellations d'un environnement économique et social de plus en plus mouvant et exigeant, ainsi que des nécessités publiques croissantes en termes de ressources. Le problème de l'animation des structures : des faiblesses dans les fonctions de gestion et de pilotage. Ces faiblesses se manifestent souvent par une absence de stratégie. Un groupe d'experts du Fmi, en 2000, a fait la remarque suivante : « Une autre faiblesse sérieuse dans la gestion de plusieurs administrations fiscales de pays en développement et d'économies en transition est leur incapacité à mettre en place un plan d'actions pour, en particulier, développer une stratégie visant à améliorer l'adhésion des contribuables au système fiscal en leur fournissant de meilleurs services ou en développant des procédures de recouvrement forcé plus efficaces et des programmes de vérification adaptés à cet objectif. Dans de nombreux cas, les services centraux des administrations fiscales qui sont surchargés par les travaux quotidiens (y compris les négociations avec les contribuables) consacrent peu de temps à l'étude des réformes nécessaires à moyen et long termes pour renforcer leur administration ».
Le principal reproche gestionnaire qui peut être fait à ces administrations est qu'elles n'ont pas une visibilité suffisante pour faire face aux multiples et pressantes interpellations. La principale conséquence est qu'elles sont toujours abonnées aux urgences. En effet, la préparation d'importants dossiers, tels que les revues périodiques des programme s économiques, se déroule dans des  conditions difficiles : maîtrise statistique insuffisante, retards dans la mise en place de réformes, absence d'une structure chargé des études, etc. Ainsi, en l'absence d'un recul suffisant pour maîtriser les échéances et les évolutions de l'économie et des comportements sociaux, les administrations concernées restent forcément absorbées par des tâches quotidiennes l'empêchant finalement d'avoir une direction cohérente.
vL'informatisation peut modifier le savoir-faire, les possibilités d'accès, les responsabilités, les opportunités et les systèmes de management. Mais elle ne peut pas être en mesure de modifier les tendances individuelles ou collectives cachées derrière un phénomène tel que la corruption (même s'il est probable que l'informatisation ait des impacts sur la culture des organisations).
En termes simples, l'informatisation affecte les symptômes d'un système corrompu bien plus que les causes. La corruption est un phénomène qui a ses racines dans les circonstances culturelles politiques et économiques dans lesquelles vivent les individus impliqués. L'informatisation ne concernant que peu ces racines, ne peut éliminer automatiquement la corruption.
2. L'amélioration de la fonction de pilotage et de contrôle de gestion
Le développement de la fonction de pilotage s'explique par la transformation progressive du cadre de gestion, à la fois entre les administrations fiscales et leur tutelle et entre l'état-major des administrations et les unités locales : la réelle contrainte budgétaire qui s'impose à toutes les administrations s'est accompagnée de la reconnaissance d'une véritable autonomie de gestion.
Dans cette configuration, les objectifs de gestion sont définis ex ante et contrôlés ex post par les différents outils d'un système de pilotage complet et de plus en plus sophistiqué.
Le premier grand outil de pilotage est constitué presque partout par le recours à la planification stratégique, dont la nature correspond bien à l'environnement globalement stable des administrations fiscales. La quasi-totalité des administrations modernes disposent donc d'un plan stratégique le plus souvent pluriannuel, incluant la définition de la mission de l'administration, l'analyse de son environnement et la description des principaux programmes grammes d'actions. Le plan pluriannuel global est ensuite décliné au niveau tant temporel (plans annuels) qu’organisationnel (formation de plans locaux cohérents avec le plan global).
Le plan stratégique inclut également les principaux indicateurs de gestion, qui constituent le second outil de pilotage. Les administrations les plus performantes (pays nordiques et anglo-saxons) ont progressivement perfectionné et sophistiqué leur système d'indicateurs, passant de simples indicateurs d'activité à des indicateurs de productivité puis à des indicateurs d'impact (par exemple, les contribuables eux-mêmes de la qualité service) intégrés dans un système cohérent tableaux de bord.
Les systèmes budgétaires des administrations fiscales ont connu eux aussi des adaptations importantes : mise en place d'un cadrage pluriannuel, fongibilisation totale des dotations budgétaires (y compris pour les frais de personnel), possibilité pour les administrations fiscales de conserver les excédents dégagés par rapport à la dotation initiale.
Les administrations fiscales les plus performantes disposent enfin d'informations très précises sur les coûts selon deux axes distincts : la publication des coûts totaux, en principe certifiés par l'institution suprême d'audit et le développement plus ou moins avancé des comptabilités analytiques (avance particulière de l'administration fiscale suédoise, du fait de l'utilisation de feuilles de temps remplies mensuellement par l'ensemble des agents).
Ces différentes informations de gestion sont plus souvent relatées dans le rapport annuel de l'administration, qui constitue le document de base pour la compréhension de l'information (principales activités de l'exercice, états financiers, principaux résultats des indicateurs de gestion). Cet effort de transparence est devenu un élément essentiel de la gestion. Il reste à être développé en Afrique. Le Sénégal s’y attèle depuis 2008 avec son plan de développement de l’Administration fiscale (PDSAF)…

Par  Dr Hamid FALL, Ph.D
Inspecteur principal des Impôts de Classe exceptionnelle
Docteur en Droit
Centre d’Etudes financières, économiques et bancaires (CEFEB)/Marseille

Rate this item
(0 votes)


AVERTISSEMENT

La SSPP « Le Soleil » met en garde et interdit formellement aux responsables et gestionnaires de sites d’informations, établis au Sénégal ou ailleurs, de poster les articles publiés sur le portail Internet du « Soleil », à l’adresse www.lesoleil.sn. La SSPP « Le Soleil » ne tolérera aucune entorse à cette interdiction. Seule est permise la publication de liens directs pour rediriger l’internaute vers l’adresse www.lesoleil.sn

PARTENARIATS

Les gestionnaires de sites qui le souhaitent peuvent adresser une demande de partenariat avec la SSPP « Le Soleil » qui en définira les modalités et fixera les conditions d’utilisation des articles, photos, logos de son portail Internet. En cas de manquements, la SSPP « Le Soleil » se réserve le droit d’engager immédiatement des poursuites judiciaires envers les contrevenants, pour violation du respect des droits d’auteurs.