Au Sénégal, la planification sanitaire entre dans une nouvelle phase avec la Stratégie nationale de Transformation du Système de Santé (Sntss) 2025-2034, appelée à remplacer le Plan national de Développement sanitaire et social (Pndss). Dans cette transformation, la Direction de la Planification, de la Recherche et des Statistiques (Dprs) occupe une position centrale. Planification, production et analyse des données, recherche, financement, suivi des politiques publiques et coordination des interventions des partenaires constituent les principaux leviers de son action. Dans cet entretien, le directeur de la Dprs, Dr Babacar Guèye, revient sur le bilan du Pndss, les limites persistantes du système sanitaire et les ambitions de la nouvelle stratégie, notamment en matière de gouvernance, de souveraineté pharmaceutique, de promotion de la santé et de prévention, de financement, de digitalisation et de territorialisation de l’offre de services de santé de qualité.
Pour commencer, pouvez-vous présenter la Direction de la Planification, de la Recherche et des Statistiques et expliquer sa place dans l’organisation du ministère en charge de la Santé ?
La Direction de la planification, de la recherche et des statistiques (Dprs) est une direction technique, transversale du ministère en charge de la Santé. Elle comprend la Division de la Planification, la Division de la Recherche, la Division du Système d’Information sanitaire et sociale, la Division du partenariat, la Cellule économie de la santé et la Cellule genre. La Dprs fait office de Cellule d’études et de planification (Cep) du ministère de la Santé et de l’Hygiène publique, au sens de la loi d’orientation n° 2022-10 du 19 avril 2022 relative au système national de planification. Ainsi, la Dprs assure la coordination des fonctions de planification, de suivi et d’évaluation des Lettres de politique sectorielle de développement (Lpsd), en étroite collaboration avec le ministère en charge de la Planification. Dans l’architecture nationale de planification, la Dprs occupe une position charnière. En amont, elle reçoit les orientations de la loi d’orientation sur la planification et de la Stratégie nationale de développement (Snd). En aval, elle garantit la participation des Directions techniques, des programmes, des Directions régionales de la santé (Drs), des collectivités territoriales, du secteur privé, des partenaires au développement, de la société civile et des autres secteurs aux processus de formulation, de mise en œuvre, de suivi-évaluation de la politique de santé.
La Dprs est souvent décrite comme une direction stratégique. Qu’est-ce qui justifie cette importance ?
Le caractère stratégique de la Dprs s’explique, d’abord, par l’étendue de son mandat légal. En effet, les missions de la Dprs couvrent l’ensemble du cycle de la politique sanitaire : la coordination de l’élaboration du Plan national de Développement sanitaire ainsi que sa mise en œuvre et son évaluation, l’élaboration du Document de programmation pluriannuelle des dépenses (Dppd) et la production du rapport annuel de performances, la coordination des interventions des partenaires au développement, la préparation des négociations avec les bailleurs de fonds, la promotion et la coordination de la recherche en santé, la promotion de l’éthique et de la bioéthique, la coordination de la Stratégie nationale de financement de la santé, la réalisation d’études et d’enquêtes statistiques, le bon fonctionnement du Système d’information sanitaire et sociale, l’élaboration des comptes nationaux de la santé, la promotion de la multisectorialité et de la contractualisation, ainsi que l’intégration du genre dans les programmes du ministère. La Dprs est à la fois le point d’entrée des partenaires techniques et financiers, l’interlocuteur du ministère chargé de l’Économie, du Plan et de la Coopération, et le producteur des données et des preuves sur lesquelles s’appuient toutes les autres structures du département à des fins de prise de décision. C’est cette double fonction de pilotage et de production de la connaissance qui justifie qu’elle soit considérée comme une direction stratégique du ministère. Ce caractère stratégique est renforcé par l’architecture même du système national de planification instituée par la loi d’orientation n° 2022-10. La Dprs se situe au carrefour des instruments de long terme, notamment l’étude prospective Sntss, des instruments de moyen terme avec la Lpsd, et des documents budgétaires avec le Dppd et le Projet annuel de performance (Pap), que l’article 39 place explicitement dans un même bloc à articuler.
En tant que Cellule d’Études et de Planification du secteur santé au sens de l’article 15, la Dprs est l’interlocuteur du ministère en charge de la Planification pour toute question touchant à la cohérence de la politique sectorielle avec le Plan national de développement et la stratégie nationale de développement.
Comment s’articulent vos trois grandes missions : planification, recherche et statistiques ?
Conformément aux dispositions réglementaires, ces missions sont portées par des divisions distinctes qui fonctionnent en cycle intégré plutôt qu’en silos. La Division de la planification porte la fonction planification, en lien avec la Division du partenariat et la Cellule économie de la santé pour la programmation budgétaire et le financement. La Division de la recherche, en relation avec le Comité national d’éthique pour la recherche en santé (Cners), porte la fonction recherche et veille au respect des principes éthiques dans les études conduites dans le secteur. La Division du Système d’Information sanitaire et sociale porte la fonction statistique, en assurant la collecte, le traitement et l’analyse des données sanitaires et sociales. La Cellule économie de la santé et la Cellule genre complètent ce dispositif en veillant à la structuration des modalités du financement de la santé et à l’intégration transversale du genre dans l’ensemble des travaux des trois divisions. Le Bureau des Archives et de la Documentation est rattaché au Secrétariat général du Mshp, mais est abrité dans les locaux de la Dprs où ses activités sont également coordonnées. L’articulation obéit à une logique de cycle. Les statistiques et les données du Système d’Information alimentent le diagnostic. La planification traduit ce diagnostic en priorités et en plans. La recherche évalue la mise en œuvre et nourrit la génération suivante de plans. Cette articulation rejoint d’ailleurs les définitions que fixe l’article 3 de la loi d’orientation n° 2022-10. La planification y est définie comme l’exercice d’anticipation qui permet de fixer des objectifs, d’élaborer des stratégies et d’indiquer les dispositions de mise en œuvre et d’appréciation des résultats. Le suivi est défini comme le processus continu de collecte et d’analyse d’informations sur l’exécution des actions. L’évaluation est l’appréciation systématique et objective d’une politique depuis sa conception jusqu’à ses résultats. Les trois divisions de la Dprs couvrent ainsi, chacune à son niveau, l’ensemble du cycle que la loi assigne au système national de planification.
Quelles sont les principales étapes qui conduisent à l’élaboration d’un plan sanitaire national ?
Les grandes étapes commencent par une analyse du contexte et de l’environnement aux niveaux national et international. Il y a ensuite un diagnostic s’appuyant sur les études, les enquêtes statistiques et les données du Système d’Information sanitaire et sociale. Une phase de concertation avec l’ensemble des parties prenantes du secteur est ensuite menée. Viennent l’identification des priorités, la formulation des objectifs et l’analyse de faisabilité et d’efficience des interventions. Il faut ensuite identifier les mécanismes d’opérationnalisation, de territorialisation et de financement, avant de mettre en place un dispositif de suivi-évaluation.
Quels sont les indicateurs qui permettent de savoir qu’un plan produit réellement des résultats ?
Les indicateurs suivis sont ceux produits et consolidés à travers le Système national d’Information sanitaire et sociale, à partir des données de routine et d’enquêtes, ainsi que les comptes nationaux de la santé. Ils portent notamment sur l’exécution physique et financière des activités programmées, telle que restituée dans le rapport annuel de performances, et sur la contribution des dépenses de santé aux résultats sanitaires, telle que retracée par les comptes de la santé. Ce suivi des indicateurs illustre concrètement la gestion axée sur les résultats de développement que l’article 4 de la loi d’orientation n° 2022-10 érige en principe directeur du système national de planification, ainsi que l’exigence de transparence et de redevabilité posée par l’article 8. Le Pndss constitue la principale feuille de route sanitaire du Sénégal.
Quel bilan faites-vous aujourd’hui de sa mise en œuvre ?
Le Pndss 2019-2028 repose sur une analyse de situation solide, un processus d’élaboration inclusif et un cadre budgétaire réaliste. Après cinq ans de mise en œuvre, la revue à mi-parcours conduite de décembre 2024 à mai 2025, avec l’appui technique et financier de l’Organisation mondiale de la Santé (Oms), dresse un bilan contrasté mais globalement positif. En matière de mise en œuvre des lignes d’action, les résultats varient fortement selon les trois résultats sectoriels. La gouvernance et le financement de la santé affichent la meilleure performance avec 55 % des lignes d’action entièrement réalisées. L’offre de services de santé et d’action sociale progresse plus lentement avec seulement 8 % de réalisation complète, contre 78 % partiellement exécutées. La protection sociale enregistre 15 % de réalisation complète, avec 25 % des lignes d’action n’ayant connu aucun début d’exécution. Ce contraste traduit un système qui a consolidé son architecture institutionnelle et réglementaire, mais qui peine encore à transformer cette gouvernance en offre de services et en protection sociale durables pour les populations.
Quels sont les grands acquis enregistrés depuis le lancement du Pndss ?
Plusieurs acquis significatifs méritent d’être soulignés. Sur le plan des infrastructures, 85 % des structures sanitaires prévues par la carte sanitaire ont été construites et équipées, dépassant la cible de 80 %. La digitalisation du secteur a également connu des progrès avec, entre autres, le déploiement du Dossier Patient informatisé (Dpi). Le cadre réglementaire s’est nettement renforcé, avec notamment la loi n° 2023-06 relative aux médicaments, à la pharmacie et autres produits de santé, la création de l’Agence sénégalaise de Réglementation pharmaceutique (Arp) et de la Sen-Pna. En outre, des progrès notables sont enregistrés dans la lutte contre les maladies tropicales négligées, avec par exemple 98 % des districts ayant réussi l’arrêt de la transmission de la filariose lymphatique, et plus récemment, la notification de l’élimination du Trachome comme problème de santé publique à l’Assemblée mondiale de la Santé en mai 2026. Pour les maladies transmissibles, ajoutons que 91 % des personnes vivant avec le Vih présentent une charge virale contrôlée. Enfin, le financement de la santé et la gouvernance constituent le résultat sectoriel le plus avancé, porté notamment par l’utilisation efficiente des ressources, avec 75 % de réalisation, et le renforcement des interventions multisectorielles.
Quels objectifs restent encore difficiles à atteindre ?
Plusieurs défis persistent. Le financement domestique de la santé en est une illustration. La part du budget de l’État consacrée à la santé n’atteint que 9,4 % en 2023, très en deçà de la cible de 15 %. Les dépenses de santé des ménages restent également élevées, à 43 % des dépenses totales de santé, ce qui expose encore fortement les populations aux risques financiers liés à la maladie. Le taux de mortalité dans les services d’accueil des urgences, à 2 %, est resté supérieur à la cible de 0,75 %. L’offre de services de santé et d’action sociale accuse le retard le plus marqué. Le renforcement de la gestion des urgences n’a enregistré aucune ligne d’action entièrement réalisée. En protection sociale, la Loi d’Orientation Sociale peine encore à produire ses effets, avec un taux de réalisation de seulement 20 % pour ses mécanismes de mise en œuvre, et le taux de satisfaction des demandes de financement de projets économiques des groupes vulnérables plafonne à 37 % contre une cible de 52 %.
Comment la Dprs assure-t-elle le suivi des engagements contenus dans le Pndss ?
Ce suivi s’appuie sur le plan de Suivi et Évaluation élaboré en accompagnement du Pndss, construit selon les principes de la Gestion axée sur les résultats, avec un ensemble d’indicateurs d’intrant, d’extrant, d’effet et d’impact. Concrètement, la Dprs a coordonné le remplissage d’une matrice de Suivi et Évaluation permettant de mesurer les progrès par rapport aux cibles, en s’appuyant sur les données des directions techniques, des programmes et des structures comme la Sen-Pna ou l’Arp. Cette évaluation quantitative a été complétée par une démarche qualitative, à travers des entretiens avec les parties prenantes et l’organisation d’un atelier national de concertation en mars 2025, avec l’appui du Bureau régional de l’Oms pour l’Afrique. Ce dispositif combine ainsi revues documentaires, remontée de données de routine, notamment via le Dhis2, revues annuelles conjointes et exercices périodiques comme la revue à mi-parcours, qui permettent d’ajuster les priorités de la seconde phase du plan.
Le Sénégal travaille actuellement sur une nouvelle Stratégie nationale de Transformation du Système de Santé (Sntss). Pourquoi cette réforme est-elle nécessaire aujourd’hui ?
Cette réforme répond à un diagnostic sans complaisance du secteur, qui a mis en évidence cinq goulots d’étranglement majeurs. Il y a d’abord une offre de services de santé inéquitable, avec notamment près de la moitié des ressources humaines spécialisées concentrées sur l’axe Dakar-Thiès-Diourbel. Il y a ensuite une dépendance critique aux importations, plus de 95 % des médicaments et produits de santé provenant de l’extérieur. Le financement est également inadéquat, avec un budget de l’État qui ne représente que 7,18 % en 2025, loin des 15 % de l’engagement d’Abuja, et des ménages qui supportent près de la moitié des dépenses courantes de santé. Il existe aussi des insuffisances persistantes dans la promotion de la santé, la prévention et le dépistage, alors que les maladies non transmissibles sont responsables de 53 % des décès. Enfin, des faiblesses de gouvernance persistent, notamment la fragmentation du système d’information sanitaire. À cela s’ajoutent un indice de capital humain encore faible, à 0,42, et des transitions démographique, épidémiologique et environnementale qui accentuent ces vulnérabilités. La Sntss 2025-2034 répond donc à un impératif : accélérer l’avancée vers la Couverture sanitaire universelle par une transformation structurelle, et non par un simple ajustement des politiques existantes. Précisons que la Sntss remplace le Pndss afin de mieux répondre au changement de paradigme impulsé par l’Agenda national de Transformation « Sénégal 2050 ».
Quels sont les changements majeurs attendus avec cette nouvelle stratégie ?
La Sntss introduit cinq groupes de changements majeurs. D’abord, en matière de souveraineté pharmaceutique, le pays passe d’une logique de dépendance et de gestion de la pénurie à un objectif de production locale d’au moins 50 % des besoins en médicaments et produits de santé d’ici à 2034. Ensuite, sur le modèle de soins, la stratégie bascule d’un système très centré sur le curatif vers une culture soutenue de promotion de la santé et de prévention, en reconnaissant que le système de santé lui-même n’influence que 11 % de l’état de santé des populations. Sur le plan territorial, la stratégie rompt avec la macrocéphalie actuelle de régions comme Dakar, par une décentralisation spatiale autour de huit pôles-territoires dotés de gouvernance financière propre et de pôles d’excellence médicaux. En matière de financement, il est préconisé de passer d’un financement des structures selon les ressources disponibles, dans une logique de moyens, à un achat stratégique de services, indexé sur la performance, avec la transition vers l’Assurance Maladie Obligatoire pour l’informel et le monde rural. Enfin, sur la gestion de l’information, la fragmentation actuelle cède la place à une redevabilité intégrale : unification numérique du système d’information sanitaire, opposabilité du Compact Santé et veille citoyenne digitale. Ces cinq ruptures se déclinent en cinq orientations stratégiques opérationnelles couvrant la gouvernance et la digitalisation, le financement, la prévention, l’offre de services de santé de qualité et la souveraineté pharmaceutique.
Comment cette transformation répond-elle aux nouvelles réalités sanitaires du pays ?
La Sntss a été conçue en miroir des mutations que traverse le Sénégal. Face à une population jeune et en forte croissance, à une urbanisation galopante et à la recrudescence des maladies non transmissibles, la stratégie augmente et sécurise les budgets destinés à la promotion de la santé et à la prévention et institutionnalise l’approche « la Santé dans Toutes les Politiques » (Sdtp), pour agir sur les déterminants socio-environnementaux et comportementaux plutôt que sur la seule maladie déclarée. Face aux risques environnementaux croissants, notamment les inondations récurrentes, les maladies d’origine hydrique et les maladies à transmission vectorielle, ainsi que les maladies à potentiel épidémique, elle renforce la résilience du système et l’approche « Une Seule Santé » associant santé humaine, animale et environnementale. Face à la fragilité de la chaîne d’approvisionnement pharmaceutique révélée par la forte dépendance extérieure, elle engage une souveraineté pharmaceutique progressive. Et face à l’exigence incontournable de protection financière des ménages, la Sntss s’oriente vers l’Assurance Maladie Obligatoire. C’est cette correspondance directe entre chaque réalité sanitaire nouvelle et un axe de transformation dédié qui distingue la Sntss d’une simple mise à jour du Pndss précédent.
Quels seront les critères permettant de mesurer sa réussite ?
La réussite de la Sntss sera appréciée à travers un cadre de mesure des résultats à trois niveaux. Il y aura des indicateurs d’impact, au premier rang desquels l’espérance de vie à la naissance, qui doit passer de 69,3 ans en 2025 à 73 ans en 2034, ainsi que la progression de l’indice de capital humain au-delà de 0,42. Il y aura également des indicateurs d’effet, propres à chacune des cinq orientations stratégiques, par exemple le taux de couverture de l’Assurance Maladie, la part de la production pharmaceutique locale ou le nombre de structures dotées d’un dossier patient informatisé interopérable. Enfin, il y aura des indicateurs de produit, portés par les plans opérationnels des différents centres de responsabilité. Ce cadre est adossé à un dispositif de suivi-évaluation structuré, avec des revues de performance trimestrielles, semestrielles et annuelles, des missions d’audit externe biennales, des évaluations à mi-parcours en 2029 et finale en 2034, ainsi qu’à un coût global maîtrisé de 6661.510.318.070 FCfa, dont le respect du phasage budgétaire annuel constituera lui-même un test de la capacité de mise en œuvre.
Comment garantir que cette stratégie ne reste pas uniquement un document administratif mais qu’elle apporte des changements visibles pour les populations ?
C’est précisément pour éviter cet écueil que la Théorie de la Transformation de la Sntss ne s’arrête pas à l’énoncé des cinq axes de rupture. Elle les adosse à huit leviers opérationnels concrets, conçus comme autant de chantiers mesurables. Le levier 1 porte sur l’intensification des investissements dans le relèvement du plateau technique et le renforcement des districts sanitaires, pour garantir la proximité de l’offre de services de santé de qualité.
Le levier 2 accélère les réformes structurantes, notamment le code de la santé, la carte sanitaire, la réforme hospitalière et la réforme de la santé communautaire, sans lesquelles les ambitions resteraient déclaratives. Le levier 3 accroît les investissements dans la prévention et la promotion de la santé à travers une mise en œuvre optimale de la Santé dans Toutes les Politiques. Le levier 4 renforce la formation, le recrutement et les capacités des personnels de santé qualifiés, condition sine qua non de toute amélioration de l’offre. Le levier 5 intensifie la « déliverologie », c’est-à-dire la science et la culture de la mise en œuvre elle-même, pour combler l’écart récurrent entre planification et exécution déjà observé sous le Pndss. Le levier 6 renforce la production locale pharmaceutique.
Le levier 7 accélère la digitalisation du système de santé et la planification fondée sur des données probantes. Le levier 8, enfin, sécurise un financement durable de la santé par l’augmentation des ressources domestiques, l’Assurance Maladie Obligatoire et le financement basé sur la performance. Cette architecture est complétée par des mécanismes de redevabilité concrets qui seront appliqués à tous les acteurs : le principe « Un Plan, Un Budget, Un Rapport » du Compact Santé, des contrats de performance signés par les directeurs et responsables de programme, le cycle trimestriel du Comité interne de Suivi et la Mission conjointe de Supervision annuelle, ainsi qu’une veille citoyenne digitale permettant aux usagers d’évaluer directement les prestations reçues.
C’est la combinaison de ces huit leviers d’exécution et de ce dispositif de redevabilité qui doit traduire la Sntss en résultats tangibles pour les populations, plutôt qu’en un simple document de référence.
La décision sanitaire repose de plus en plus sur les données. Comment la Dprs organise-t-elle la production des statistiques sanitaires ?
La production s’appuie sur le Système national d’information sanitaire, articulé autour de la remontée de données de routine depuis les structures sanitaires vers les districts, les régions puis le niveau central, avec compilation, validation et publication de l’annuaire statistique. La Dprs coordonne également les enquêtes nationales de santé et harmonise les outils de collecte avec les programmes de santé.
Quels sont aujourd’hui les principaux outils utilisés pour collecter les données de santé au Sénégal
L’outil principal est Dhis2 (District Health Information Software 2), la plateforme numérique nationale de collecte des données de routine. Il s’y ajoute les registres et supports au niveau primaire, les enquêtes périodiques comme l’Eds, Smart et Steps, ainsi que les systèmes de surveillance épidémiologique.
Comment garantissez-vous la fiabilité des informations remontées par les structures sanitaires ?
La fiabilité repose sur la formation continue des agents de collecte au Système d’information à des fins de gestion (Sig) et à l’utilisation de la plateforme Dhis2, la supervision formative régulière, des missions d’audit de la qualité des données et des circuits de validation à chaque niveau avant agrégation. Des mécanismes de contrôle automatisés sont également paramétrés dans Dhis2 pour garantir la cohérence des données transmises.
Quelles sont les difficultés rencontrées dans la collecte des données au niveau régional et communautaire ?
Les principales difficultés sont le déficit de ressources humaines qualifiées et dédiées au Système d’information sanitaire (Sis) en région, la faible connectivité limitant l’usage de Dhis2 dans les zones reculées, les retards ou incomplétudes de certains rapports et la faible intégration des données du privé et du niveau communautaire. S’y ajoutent des rétentions récurrentes d’informations par certains partenaires sociaux, qui compromettent une prise de décision fiable en temps réel.
Existe-t-il encore des zones où le manque de données constitue un obstacle à la prise de décision ?
Oui, notamment le secteur privé de santé, la mortalité et certains évènements vitaux communautaires, notamment les décès et les naissances, non captés par les structures formelles, et les zones où des partenaires sociaux retiennent l’information pour des raisons syndicales. Ces angles morts limitent une vision complète pour la décision.
Comment améliorer la rapidité de disponibilité des statistiques sanitaires ?
Il faut renforcer la digitalisation à tous les niveaux, réduire les délais de validation, automatiser les tableaux de bord et investir dans la connectivité et les capacités locales d’analyse. L’intégration progressive de l’intelligence artificielle dans Dhis2 devrait aussi accélérer la disponibilité de l’information.
Les enquêtes nationales comme Steps permettent de mesurer l’évolution des maladies et des facteurs de risque. Quelle est leur importance dans l’orientation des politiques publiques ?
Les enquêtes comme Steps fournissent des données représentatives en population générale sur la prévalence des maladies chroniques et des facteurs de risque, complémentaires aux données de routine issues des structures de soins. Elles révèlent l’ampleur réelle des problèmes de santé, y compris chez les personnes qui ne consultent pas, et orientent la définition des priorités, l’allocation des ressources et la conception de programmes et projets ciblés, notamment pour les maladies non transmissibles.
Les résultats récents montrent une progression des maladies non transmissibles comme l’hypertension et le diabète. Comment la Dprs analyse-t-elle cette évolution ?
Cette progression confirme la transition épidémiologique du Sénégal, portée par l’urbanisation, l’évolution des modes de vie, en plus de l’augmentation de l’espérance de vie. La Dprs suit ces indicateurs dans la durée pour objectiver la tendance et alerte les programmes concernés.
Elle appelle un renforcement de la promotion de la santé, de la prévention, du dépistage et de la prise en charge précoces et de l’intégration de la lutte contre les maladies non transmissibles dans les soins de santé primaires.
Entretien réalisé Par Amadou KÉBÉ
