Nous nous efforçons tous les jours à la mise en œuvre de projets ou programmes de transformation de nos différentes entreprises à l’ère du numérique mais nous oublions l’essence (le capital humain) qui constitue le noyau intelligent pour l’effectivité de nos initiatives théoriquement stratégiques.
Parfois, le portage du changement par un type de management ancien est à notre humble avis le véritable frein. Nous avons d’ailleurs dressé le constat suivant dans nos différentes organisations : depuis une décennie, sur le double effet de la mondialisation et du digital, le nombre de programmes de transformation était multiplié par x3 et le délai moyen a été divisé par /2. La cause n’est rien d’autre d’un management qui ne suit pas la cadence…
Il faut reconnaître que face à cette augmentation du rythme et de l’ampleur des transformations, le management connaît des difficultés surtout celui de nos pays où la culture s’installe comme pratique d’orientation. À titre d’exemple, on constate tous les jours des problèmes de dialogue entre deux services appartenant à une même technostructure, ayant un objectif commun qui est de créer de la valeur pour l’entreprise où ils évoluent tous. Les services qui travaillent en collaboration ne s’entendent pas sur le périmètre d’activités ou le délai des projets sur lesquels ils travaillent. Et, pour traiter ce problème, il leur faudra 04 semaines de tensions entre eux, des mails électriques ou biliaires, des escalades aux chefs, puis aux décideurs des décideurs et in fine des mauvaises décisions prises dans la douleur et par des mauvaises personnes. Et si vous multipliez ces situations par le nombre de changements apporté par les projets, c’est ingérable et les résultats attendus seront presque nuls et sans impact pour les cibles.
Depuis son apparition, le Digitale cherchait toujours à faire tirer profit par la simplification et l’amélioration des processus métier. Mais avec la Transformation Digitale, nous assistons à l’apparition des usages nouveaux, à l’accès aux Big data, à la transversalité, à l’agilité et surtout à l’innovation. Par conséquent, nous observons une fracture entre ceux qui ont les idées, la compétence et l’information et ceux qui ne les ont pas. Une synergie mentale ou collaboration cognitive devient l’approche qui doit être de rigueur.
En réalité, nous aimons nous accrocher à un modèle de management ancien hiérarchique pour porter des transformations actuelles ou celles du XXIe siècle.
Et si nous faisons la promotion du Management constructif basé sur le Bottom ?
Le modèle hiérarchique doit évoluer en modèle AGILE « Pratique » avec un état d’esprit digital. Essayons celui de la co-construction, d’une instruction en ensemble en listant les difficultés ensemble, étudier les conséquences ensemble, les solutions possibles ensemble et surtout émettre ensemble les préconisations réalistes et réalisables sanctionnées en définitive par une co-présentation sincère des solutions au Top Management. Il nous faut instaurer la culture du « Brainstorming » en intra et interservices pour instaurer un souffle d’initiatives, de liberté, de collaboration, d’entraide, d’innovation à tous les niveaux.
Faisons aussi de nos entreprises des MasterClass, en organisant régulièrement des MasterMeeting qui pourront mieux favoriser l’instauration du modèle cross-fonctionnel pour mettre fin aux silos afin d’imposer une synergie organisationnelle aux Managers dépassés.
Thiendella KEBE
Ingénieur, certifié Dx
Président Co-fondateur de Poli-TIC
